<半导体制造>资深编辑: 干辉(sgan@semi.org )

成功需要机遇。机会来时不经意，
能否抓住则要看自己是否已经做好了准备。
这句话在陈总和应用材料中国公司身上都得到了印证……

国内半导体制造产业近五六年才成为全球关注的焦点，而应用材料在中国的布局已经超过了20年，陈荣玲先生从1984年起就参与应用材料中国的管理和业务发展。目前，越来越多的海外公司进入中国半导体设备市场，企业面临如何布局、决策、和开拓国内业务的问题，本土或海归人才怎样才能把握中国半导体产业发展的机遇？企业是否应该考虑为员工、产业和社会提供更多的回报？陈荣玲先生的个人经历和应用材料中国公司的发展过程或许可以作为一点参考。

有付出才能抓住机遇
陈荣玲先生在车间第一线工作了将近16年后能作为访问学者出国学习交流，他认为这是由于自己在“运动”期间努力工作的积累。当时因为个人背景原因，陈总不能够参加“运动”，于是将时间和精力放在上夜校、学语言、动手做自己喜欢的事情。1984年加入应用材料时，由于当时工作和研究背景的敏感性而不便在应用材料担任技术工作，但是因为了解中国半导体产业，从而决定进入业务开发和管理。陈总说，机会来时是不经意的，能否抓住要看自己是否已经准备好，这需要先期付出额外的努力。
公司面对市场机遇时也是一样，为未来市场开拓，需要前期有远见的布局并付出很大的努力。应用材料1984年进入中国市场，实际上几乎看不到任何业务，90年代末时产业规模也非常小，但是应用材料董事长James Morgan在6、7年前就说过，中国半导体制造市场用不到10年一定会成为应用材料公司全球第二位的市场。应用材料在中国的业务开拓阶段，由于本土市场小，设备贵，也是困难重重。为了让客户接受“有价值服务”的观念，应用材料花了大量的时间对客户作解释、说明，最终建立起了牢固的客户、供应商关系。

平衡本土化和国际标准
成功的跨国企业通常首先需要能够出色地完成本土化。目前越来越多的海外人才回来帮助公司开拓中国业务，他们有许多优势，国外的经历，对国外公司的商业规则、内部的运作系统、文化、管理体系了解很多，这是国内培养出来的管理人员所缺乏的。但是，为了建立起公司在中国的支持体系，他们势必与政府打交道，与本土员工打交道，需要建立本地特点的销售、服务、技术发展体系。整合的挑战、对政策的了解、关系的沟通、本地物流运作，没有哪一项是不重要的。只有多了解国内产业发展的政策、背景，以及产业发展中每个阶段发展的重点，海外人才才能在应用和推广带回来的经验的过程中，减少文化和管理经验交流中出现的问题。
本土化和国外经验成功结合的范例，莫过于公司能够做到将国外管理经验运用到国内员工的培训、激励和培养，建立起国际水准的本土队伍。应用材料公司在国内的时间比较长，中层和不少高层多是本土培养，然而公司运作和对员工的要求一直是按国际的标准。陈总介绍说，应用材料在全球的公司体系、员工的业绩评估都是一致的，公司内部的网络等设施都是全球互通互联的。

由于本土员工培训、成长的系统和机会是国际接轨的，因此员工的能力在很多地方并不输于国外，甚至更好。现在的技术人员就可以完成去国外作支持、机器的调试、安装，甚至去美国的实验室承担同样的工业技术项目的研究。应用材料相信具有国际水准的本地员工才能最好地服务于在中国的客户。应用材料中国的任何一个工程师所接受的教育、培训、任务都是按照全球统一的质量要求来贯彻执行的。
应用材料对于本土员工的要求不仅体现在技术方面，生活能力也需要达到国际水准。据了解，应用材料中国本土成长的员工有着很强的独立自理能力，无论是会议还是其它公务，从上飞机开始、租车、开会、技术支持、参加培训，丝毫没有保姆照看小孩的娇气。陈总说，大学毕业1到3年就能独立承担这些事情，过去很难想象。员工为公司工作，得到的除了报酬、知识外，最好的回报应该是能力和自信，这是一身受用的最有价值的。

承担对产业的义务
培养更多国际标准的人才是公司对产业承担的义务。国内半导体是新兴产业，有经验的人才并不多，选择的范围窄了造成相互“挖人”，对产业不利。应用材料在早期应对人才缺乏的作法是，从其它行业找有一定工作经验的人，进入半导体领域。这些人有很好的基础，懂机电、维修，英文“还可以”，虽然只要求有2、3年的工作经验，但必须是愿意接受挑战，从事新的事情。陈总解释说，当时的产业薄弱，而大学教育通常“弱电能力很强，强电能力很弱”，因此公司化了很大的力量去培养，这批人中很多是公司或者产业界现在的骨干。

近几年产业发展了，出于一种社会责任感，应用材料又付出了很多努力，给新的毕业生机会。据介绍，应用材料有应届大学毕业生项目，根据情况每年10到20个名额，公司针对这些选拔出来的优秀学生，有长期系统的培养计划。陈总认为，大的企业如果有这样的激励培养员工的体制，企业更会成功，员工的成长也是企业最好的口碑。

设备供应商的许多一线员工需要直接面对用户，面对很大的工作压力，特别是新的员工或大学刚刚毕业的员工。因此公司必须提供能力和机制从各个方面缓解工作压力。陈总说，一方面，对韧性还差一点的新员工，公司需要讲作学徒的“三年罗卜干饭”的道理;另一方面，公司需要能够拿出各种支持。据了解，2000年前公司可以花很长的时间培养一个员工，2000年后中芯国际建厂，产业的步伐节奏变得特别快，客户方的压力增大，供应商这边也一样，新员工的培训时间缩短，突然面对这样的压力，公司开始也有点措手不及。但是这种环境磨练了许多员工，一年多不断总结经验和学习，员工的压力就减小。公司积累的数据和资源，以及公司的零备件支持体系、设备和部件的质量等方面的保障，使得本土员工不会感到孤立无援。当本土员工拥有更多的解决问题的自信时，客户对他们也有信心了。

完整的产业链需要整个产业的努力
业内现在应该提倡分享本土业务运作的经验。陈总说，应用材料进入中国较早，在零备件的送货、保税仓库、与海关的沟通等方面，支持体系都较为完善，这是后来者所缺乏的，应用材料愿意分享经验，原因很简单，因为靠一家企业，在中国的半导体业务和市场是作不大的，只有大家努力把整个产业做大了，每个公司的业务才有可能更上一层台阶。
本土的设备产业在发展。陈总认为，目前产业界需要以策略和长远的眼光看待半导体产业发展，特别是本土设备业的发展。设备业的发展是产业链中的一个环节和问题，如果产业链没有完善，基础环节不健全，这对产业发展和促进将是很有限的。韩国、台湾地区目前正从产业基础角度出发，着重发展材料和备件，产业完整了，投资与回报更大。另外，发展基础环节的结果是，与半导体设备要求相同的设备可以做，这无疑对整个经济的发展的作用更大。

应用材料在开发本土的零部件资源方面已经作了很大的努力。陈总认为，把国外设备商的供应商带到中国来也是很好的作法，有利于在较短的时间建立一个产业的基础。半导体设备不象汽车和零配件具有规模效应，产量与利润直接挂钩;半导体设备量小，科技含量高，买配件、子系统组装，最多几百台，还必须考虑很多问题，比如给谁用，市场怎样开拓，供应链如何解决，维修体系怎样建立等等，其中任何一环的费用都是巨大的，从产业链的角度看待这个问题非常重要。

所以，产业的发展不是靠一家两家，而是靠大家的齐心协力。希望应用材料在中国的发展过程可以给大家带来一些新的思路，并且我们也期待着同大家一起将中国的半导体产业做的更大、更红火。

陈荣玲先生，1959年就读于浙江大学电子工程系，1964年分配至天津半导体器件厂工作，1982年作为访问学者公派赴美，先后在美国路易斯安纳州立大学、马里兰大学进修分子束外延技术、集成电路工艺及设计、企业管理和业务发展等。1984年加盟应用材料公司，先后担任业务发展经理、高级经理、总监、执行总监，中国公司副总经理、董事长等职务;先后分管应用材料公司亚太区业务、应用材料中国业务。目前陈荣玲先生任应用材料中国有限公司董事长。